导读：华为很多年执行一项伙食补贴政策，即每月发放800元的伙食补贴，次月余额补足。也就是在800元范围内，吃多少补多少。

华为原来食堂是比较便宜的，800元经常吃不完，于是会干脆安排老婆孩子来吃，吃完老婆孩子回家，员工留下来加班，自然减少了家庭矛盾；一些管理者经常出差，也是吃不完的，于是会用来请下属聚餐，吃人家的嘴软，自然融洽了上下级关系。

华为有吃饭的文化，但把800块钱的饭吃得这么有水平，比较少见！

据华为人讲述，有一段时间，华为的海外员工舍不得吃。

因为公司的伙食补贴都是直接打到工资里，大家想多攒点钱回来买房子，没有把这笔补贴用来改善伙食。

事情终于传到了任正非耳朵里，他立即责令人力资源部门整改，结果这个伙食补贴政策变成了：“无论员工吃多少，公司补一半；吃的多就补的多，吃的少就补的少”。

因此，曾有人笑谈，华为很多员工生怕吃亏，都吃成了“脂肪肝”。

时间一久，公司的领导们发现，员工吃饱了饭不想家了，干的活更多了。年底一结算，发现新的政策反而使公司的收益增加。

这个故事简要地说明了一个管理学上的道理：只有在理解了利益、人性和效率后，管理者制定的制度和机制才能打动人心。

华为认为，如果一个管理者不懂人的心理，是做不好管理的。

华为鼓励管理者，制度和机制出来了以后要问问：这个机制和制度打动了员工的内心没有？如果没有，那这个制度和机制将很有可能成为一个摆设。

在华为，“效率、人性、利益”始终是其管理之魂。

01

效率：物竞天择，适者生存

自然界的法则是物竞天择、适者生存。但就是这种残酷使得各个物种必须保持强健性，以不断适应环境，获得生存机会。

企业的逻辑也是这样，企业也可以视为自然界的一个小系统。

作为社会的器官，企业是一个效率性的组织，而不是一个公平性和福利性的组织。

政府和社会强调以人为本，；と跏迫禾，而企业则是以奋斗者为本。社会系统和企业系统的这种不同，正好形成了互补和互相支撑。

现在清华、北大几乎没有农村的孩子，因为城市和农村的教育水平差距太大了，农村的孩子要考上清华、北大非常困难。

对于这种情形，政府会通过相应的名额和指标去帮扶农村学生。这说明社会本身是不公平的，但是政府的责任是纠正这个不公平。

人生下来是不公平的，但是企业的职责不是追求公平，而是追求效率。

企业如果追求公平是容易出问题的。这也是企业和政府的社会分工、各司其职。

华为福利一般，且认为福利与价值创造没有必然的关系。创造才有回报。这就是华为的管理逻辑。

华为手机初期做得不好，但公司没有动员内部员工购买华为手机，因为这样手机事业部的日子很好过，改进就慢了。

只有这种市场机制，才会倒逼着企业的每个环节进行改进。

华为内部的芯片如果想提供给其他的业务部门，需要和外面的供应商一起参加招投标，这也是一种市场压力传递的机制。

企业靠效率满足利益和人性。

真正的效率不是省钱，而是增长。增长的企业才能留住人才，人才发展的本质其实是事业的发展。

能干的人基本不忠诚，忠诚的人基本不能干，这是人性。留人不能靠忠诚，而要靠组织效率。

02

人性：自私是最大的人性

人性是自私的。——这是常识，只是大家不愿意堂而皇之地说出来。

华为就是把自己的价值构筑在“人性是自私的”这个假设上，因为这个假设是成立的。

如果华为把价值构筑在“毫不利己，专门利人”这个假设上，是无法动员人的。

利益是众多毫无关联的人，能够走到同一个平台上来的主要原因。

无私是最大的自私，因为无私的人不是真的无私，只是自私的“格局”比较高。他们的自私可能体现在“精神”或者“权力”的层面。

说白了，讲天下为公的人，都是因为他的私人利益已经得到了满足。

90年代，华为员工的工资也就是几千元一个月，当任正非问他们想买什么车时，有人说买捷达，有人说买宝马。

任正非听后就说，想买宝马的这个小子有出息，可以做干部，因为他的利益格局很大。

一个人舍得花钱，说明他对自己的未来是有期许的。一个舍不得花钱的人，他未来的格局就很小，让他来带队伍，不可能创造大的价值。

于是很多人就开始想象自己人生中的“宝马”，干活更有劲了。这就是人性使然，一切从自己的私利出发。

在华为看来，好的管理制度一定要能让大家都捞到好处。如果让大家捞不到好处，这个制度百分之百是失败的。

人性化管理就是承认：最大的人性就是人的自私性，管理者的使命就是满足人的自私性。

在这个原则下建立的制度才是有效的，才能真正激发组织活力。有了这个前提假设，利己和利他的关系就清晰了。

利己和利他未必是一个矛盾体。一个真正大公的人，是因为他的境界比较高，看见了更高的利益。

当这个更高的利益实现了，他的私利肯定是有保证的，否则这个组织肯定会出问题。

华为的员工都是这样的理念：把企业做好了之后，每个人的利益才有了保障。

“用人”和“疑人”，是很多管理者热衷于研讨的问题；腥先诵允亲运降，是首先利己的。

那么，人的利他行为是要存疑的，用人的时候应该是“用人要疑，疑人要用”。

一般我们都认为，特别是大学教授讲得比较多的是“用人不疑，疑人不用”。

这个规则在企业里面是错的，与“人性自私”这个假设是背离的。

华为承认了“不信任”和“怀疑”的前提，然后同时授权和进行制度约束，从而使每个人都可以做到从心所欲不逾矩。

该有的权力，华为每个人都会有，都可以用，但是又不逾矩，因为外面有一个很强大的监督体系。

全球各地的人性都是一样的，所有的文化都是构筑在人性的基础上，只不过是文化的表现形式有差异而已。

从华为的实践来看，华为的核心价值观在全球都适用。

但是在具体的一些制度、规范层面要因地制宜，与当地的文化环境相匹配。

如果一根筋地把总部的文化理念全部照搬到国外，肯定会招致失败。

03

要像打通任督二脉一样

打通利益链条

价值创造、价值评价、价值分配就是利益机制。要像打通我们身上的任督二脉一样，把利益的链条打通。

这三个价值内容到底哪个最重要呢？目标永远要对准价值创造，做蛋糕比分蛋糕重要，分蛋糕也是为了把蛋糕做大。

不少企业家有些成绩了，就会陷入保守。曾经有个老板两年做到了20个亿，说不知道怎么分钱了。

顾问告诉他，两年做到20亿，说明市场空间很大，说明发展很快，重点应该放在怎么做蛋糕上面，而不是怎么分钱。

华为认为，企业“抢粮食”是最重要的，尽量少搞精细化的管理。

精细化管理是企业的灾难，就象磨刀一样，只顾对企业进行精雕细琢，不关注外面的市场和客户，必然“死路一条”。

企业只要能“打到粮食”，内部有时候混乱一点没什么关系，优秀的企业都会有点乱。只要有利益保障，没人会担心乱。

汶川地震期间，很多华为员工奋不顾身去抢修通讯设备。有人就问，华为怎么教育员工“学习雷锋”的？

最常见的错误答案是，华为从新员工开始就非常重视企业文化建设，以奋斗者为本，所以他们的血液里面流淌着奋斗的基因……

真相是，人性都是偷懒和怕死的，现在没人能被教育得违背人性。其实他们冲锋，也是为了自己在华为的美好前途。

华为给员工的价值分配有两个维度，纵坐标是业绩贡献，横坐标是使命感。

业绩贡献好，带来更多的奖金，贡献越大奖金更多。

横坐标的使命感如何衡量？

汶川地震冲锋了就是使命感强，不冲锋就是使命感弱。

使命感强的人，才有资格升职和配股。使命感弱的人升职和配股都没戏，在华为公司升职就意味着发财。

“富贵险中求”，基于利益的计算导向了员工的冲锋。每个人心里都有一个小计算器在算，管理者计算清楚员工的利益，才能驱动员工干活。

不会计算员工利益的主管，是带不好团队的。主管不是计算员工的利益，就是算计员工。凡是算计员工的，最后都被员工算计了，员工都是聪明人。

管理者还有一个责任，要引导员工看到更大的利益，因为每个人看利益的方式是不一样的，员工格局小，看到的利益就比较小。要帮助员工看到更大的机会，实现更大的利益。

管理者驱动下属工作，不要讲大道理，不要讲情怀，让需要让他做的事情与他的个人利益保持一致，自然水到渠成。

文章转自于蓝血研究