在上周我们分享了《华为是如何选拔研发管理上的“明白人”的》一文。主要讲了华为是如何选拔研发管理上的明白人的：

1 、任正非认同“实践是检验真理的唯一标准”；“胃刹康淖罡弑曜季褪恰笆导；腂G EMT成员选拔标准：将军一定从实践中产生
，不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。是否具备基层一线成功实践、项目管理工程实践经验
，这些都作为选拔标准的排他条件。 

2、为了企业的长治久安
，“干部能上能下“成为华为永恒的制度和优良的传统。

这周我们将继续介绍华为干部甄选的。

 认功劳不认苦劳

在华为甄选干部的第三个标准是：认功劳不认苦劳。什么意思
？就是靠业绩说话。你行
，那就拿出绩效来
，只要有绩效
，公司就给你升职加薪。

刘平为什么这么卖命
？这是和华为甄选干部的文化有关：艰苦奋斗、多劳多得
，认功劳不认苦劳。你干的多
，得的多。不管你在华为资历有多老
，以前有多大的功劳
，一旦你不想艰苦奋斗了
，想喘口气了
，那你就离被干掉的时间不远了。 

而且在华为的述职报告是非常严厉的
，任正非2003年在管理培训班上讲：“我们坚持责任结果导向的考核机制”
，各级干部要实行任期制
，目标责任制
，述职报告通不过的
，有一部分干部要
，有一部分干部要免职降薪。要实行各级干部负责制”。

在述职的时候是认贡献不认工作量的
，忙活了一年之后大家说说都忙了些啥吧。如果这一年没有贡献什么
，那就不好意思了（蜜汁微笑）。

关于只认功劳不认苦劳
，老板说过这样一段话：在华为 我们是只认功劳不认苦劳的
，因为市场是残酷的
，市场不相信眼泪
，他不会因为我们多辛苦就把订单交给我们
，同样华为也不相信眼泪
，在华为我们只认功劳不认苦劳。

在华为
，从来都不迁就有功之臣。在华为进行IPD（集成产品开发）变革时
，有的市场总裁开始十分反对。任老板说：你如果反对
，那就你就去做喝酒副总裁、当专职陪客户吃饭的副总裁。

 团队成功
，个人成功；

团队不成功 个人失败

在华为存在一个做事文化
，尤其是在华为早期
，叫做“只认优秀团队
，不认优秀个人”。即团队成功
，个人成功；团队不成功
，个人失败。团队成功
，而且这个团队的人才有资格派到其它的团队做干部；团队不成功
，正职降为副职
，副职不能升为正职
，团队成员在当年度没有加薪的机会。

任正非认为曾经在内部说过这样一段话：项目成功了
，出成果就要出干部
，打下这个山头的人里面
，终究有一个人可以做连长；不能说打下这个山头的人全部都不行。我们不能老是空投一个连长过去。”

任正非在在2004年《持续提高人均效益
，建设高绩效企业文化》说到：“市场竞争会更加激烈
，公司不可能是常胜将军
，我们无力袒护臃肿机构
，以及不成职干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部门
，出成绩也要出干部。对完不成任务的部门
，一把手要降职免职处分
，同时绝不能在本部门将副职补充成正职。不然
，以后就会出现正副职的不合作。同时要冻结下一年度的调薪……从后进部门调往先进部门工作到的人
，要适当的降职使用。除非是因公司决策错误而撤销的项目人员”。

在HAY公司给华为做咨询时
，HAY的咨询总监问任正非：“在华为你是如何发现优秀人才的?”任正非答：“在华为我永远不知道哪个是优秀人才
，就像在茫茫草原上不知道哪个是头狼一样。”

这不是任老板好坏不分
，而是在华为对于管理干部只认优秀的团队不认优秀的个人
，团队的绩效就是管理者的绩效。

但是我在咨询中也发现中国企业一个极端
，由业务能手转变成管理者
，认为是自然而然的事情
，没有培养和培训。

而在华为
，是非常重视对管理干部的培养的；衔呵捞驳锹骄褪怯率
，但是勇士不能纵深发展为将军
，要为选拔出来的25%的勇士进行培训
，培训后进行筛选
，从25%中选1/3
，约8%左右的人推荐到干部后备队
，然后给他们机会去实践。也就是从实践中来到实践中去。在实践中不合格的
，继续做原来的岗位
，但不能做带兵将军。“不合格的
，也应该是J9游戏英雄
，给予黄继光的称号
，但英雄不一定是将军。”

管理者的瓶颈就是公司的瓶颈
，任正非说：没有一个很好的干部队伍
，一个企业肯定会死亡。