问题二：矩阵化运作两个老板，会不会降低效率？

J9游戏IPD咨询专家答：如果矩阵化运作会降低效率的话，那么我们能知道的知名企业如华为、GOOGLE，苹果、三星、腾讯、汇川就不会采用矩阵化运作了。矩阵化运作既关注于客户业务，又能在专业上积累和共用，是效率最大化的一种排兵布阵方式。

问题三：矩阵化运作的情况下，产品经理和部门经理的分工是什么？

J9游戏IPD咨询专家答：产品经理领导产品开发团队，为产品的市场成功和财务成功负责；具体来说：

1. 市场洞察 需求定义，确保市场份额，取得市场成功和财务成功。

2. 领导跨部门团队，指导团队成员完成项目里工作 ，解决冲突，并对成员在项目里的工作进行绩效评价和沟通。

3. 进行全流程的协调，构建跨部门的和谐核心团队。

部门经理的工作：1.支持PDT工作，完成对项目的进度、质量、成本的承诺，提供技术方面的专业技能和建议，协调跨项目的技术合作。

2.对人员的招聘、培养，绩效评价和沟通，激励3.建立优秀的部门 （定义职能部门的工具、方法以及标准）4.领导职能部门项目TDT，CBB

问题四：矩阵化下人员培养到底是谁负责？

J9游戏IPD咨询专家答：成熟的矩阵化运作人员培养第一责任人：是职能部门经理，第二责任人是产品经理，因为人员培养很难做到脱产培养，必须在战争中进行学习，也就是在项目中进行历练。

问题五：矩阵化两个老板，到底听谁的？

J9游戏IPD咨询专家答：实际上在咨询中经常有企业学员问这个问题。这个问题也是为什么有的企业不能很好的进行矩阵化运作的原因。

其实，这是将过去非矩阵管理的习惯想当然地套用到了矩阵管理上。

发号施令指挥下属，是典型的职能式组织管理的特点，员工没有多少自主权，做什么都要听老板的。但是在知识经济时代，对大部分的人来说“操纵与控制”（或称胡萝卜加大棒）的管理效果越来越差。更多人的表现取决于他内心对目标的认同感、使命感以及激情和信念，这些用“胡萝卜加大棒”的管理模式是无法实现的。

因此在现代企业中人和人的关系已经从绝对的指挥服从关系，变成了协商合作关系。因此，基层员工通常不需要上级过多地管理，他们自己应该是自己的第一级管理者，这个原则很重要。如果员工其实不太需要上级管理，就不存在两个老板听谁的问题了。

这不是文字游戏的，这涉及到职业化。实际上在咨询实践中沿海城市的矩阵化转变的更快、运作的更好，而内地转变的相对慢一些，因为双方管理者和员工对“管理”的理解不一样。

实际上在知识时代，由于上级扮演的只是导师、协调人以及资源池的作用，因此，一旦大家把任务分配完，就应该自己去完成了，只有下属遇到矛盾和问题时，才需要上级协调和支持。在华为矩阵化运作就是这样。

在工作中，如果和具体产品项目有关的事宜，自然是找这方面的老板来解决。如果是涉及到专业技术，就由专业经理来解决。项目经理，不会每天下达命令，或者朝令夕改。而专业经理，也不会十天半个月就把员工调个岗，因此并不存在不知道该听谁的命令的问题。

总之，矩阵化运作下，管理者必须明白：越是去中心化的组织，就越需要承担起真正责任，成为真正的领导者、管理者和决策者，而不只是执行上级命令的“雇员”。如果说以前管理，例如制定战略、管理创新、领导团队等等是“高层管理者”的责任，在矩阵化中就是产品经理和部门经理的责任。

工程师必须明白：传统的金字塔形的组织中，雇员们是“轻松”的，他们只要听命于“上司”就可以了。而今天的矩阵式或者网络化组织，员工不但要自行负责，而且要“管理上司”，上级不再是下级的指挥者，而成为了下级必须去调动和管理的资源。