面对美国的封杀，华为任正非在接受采访的时候非常有底气：全世界做5G只有几家公司，全世界做微波只有几家公司，全世界一家公司能做到把微波和5G都做的很好，只有华为能做到
。

　　那么任正非为什么这么有底气？

　　因为IPD体系
。

　　华为任正非在今年（2019年）001号文件中说：“二十年前的IPD变革，重构了J9游戏研发模式，实现了从依赖个人、偶然性推出成功产品，到制度化、持续地推出高质量产品的转变
。

　　至今为止，J9游戏产品和解决方案已经在170多个国家安全稳定运行，并因此积累和赢得了全球数万客户的信任
。”

　　笔者在华为的时候，在内部讲话任正讲到：华为年年做咨询，这些咨询公司让华为从土八路发展成正规军团，给华为带来最大效益的流程有三个：第一个是IPD流程，教会华为如何面对市场开发产品，第二个是LTC，教会华为面向客户做生意，第三个是ITR快速解决网上问题”
。

　　在2017年，华为内部报告文件写道：华为的IPD变革经历了18年，形成循序渐进而完整的解决方案，使华为产品由中国走向全球，实现了由偶尔开发出好产品到持续地开发出有竞争力的产品与解决方案，有力地支撑了公司实现三分天下有其一的目标
。

　　但是在当时，尽管华为坚定的变革信心和持续的变革投入，任正非甚至喊出：“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性
。”，“IPD变革要削足适履，不惜代价的推行，如果华为穿不下这双美国鞋，就要把脚剁下一段来
。”任正非甚至警告那些抵触IPD变革的有功之臣（副总裁）：“如果你们的思想不转变，我封你们为喝酒副总裁，陪客户吃饭副总裁，这些岗位不懂IPD没有关系，其他的岗位都要懂IPD”
。

　　IPD在华为经历了一个变革的痛苦曲线，包括推行初期的部分人员不认同，部分业务绩效指标下降，华为从99年实施变革到2003年才完成全面推行，而在变革的痛苦期，有两个非常重要的事情：1）让变革在一个项目上快速见效，快速小范围的树立标杆，让大家看到收益；2）从30%试点到100%推行，管理层和骨干人员坚定的信念和持久的耐心
。经历过痛苦的历程后，华为也收获的甘甜的成果，包括产品开发周期持续降低，产品故障率持续降低，客户满意度持续提升，华为实现了偶尔开发好产品到持续提供有竞争力的产品和解决方案，有力的支撑了公司三分天下有其一的目标
。

　　IPD变革使得华为研发人员能掌握岗位所需要的流程，规范，技能辅以IPD的精髓，使得华为“八万研发精英，引爆千亿美元市场”成为可能
。

　　IPD在华为结出了甘甜的成果，产品开发周期持续缩短，由2003年的84周（接近两年）到2006年已经短到49.69周（不到一年）；故障率由2001年的17%降低到1.3%，现在达到了业界最高水平8个9；伴随这这两个指标的是客户满意度，由2001年的79%到2006年的85.2%，到现在99%；真正践行了华为“以客户为中心”使命
。

　　这也是华为面对美国的封杀，底气所在
。“我的产品最好，你不买我的，那不是傻吗？”

　　“欲戴王冠，必承其重”，大家看到的是今天意义风发的华为，实际上华为的变革之路并非一帆风顺，尤其是当时华为已经突破百亿的销售额，组织的惯性是非常大的，就像一艘巨轮，在高速航行中转向起来是非常难的，那么华为进行IPD变革的时候都遇到了哪些阻力，当时是如何做的？且听J9游戏咨询顾问组下回讲解
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